Familienunternehmen und Unternehmerfamilien sind uns wichtig – mit besonderem Fokus und einem spezifischen Beitrag.
Die hohe Bedeutung von Familienunternehmen für den Standort Deutschland wird verstärkt in den herausfordernden transformativen Zeiten, wie wir sie aktuell erleben. Von daher können und wollen wir einen Beitrag leisten zur Entwicklung, Aufrechterhaltung und Stärkung ihrer Zukunftsfähigkeit.
Alle Angebote, die wir unter Veränderung und Vermögen skizziert haben, sind für Familienunternehmen ebenso relevant wie für alle anderen Organisationen. Unser Fokus und unser Angebot liegt hier auf der wirksamen Kooperation in dem Verbund, der die Führung und Steuerung so besonders macht: Wie arbeitet die Unternehmerfamilie in ihren verschiedenen Rollen, die Führung des Familienunternehmens und der Beirat so effektiv wie möglich zusammen. Für uns stehen dabei die Menschen und wie diese Beziehung und damit Kooperation gestalten im Mittelpunkt. Unser Beitrag liegt darin, dies mit Fragen der Unternehmenssteuerung sowie formellen und strukturellen Regelungen so stimmig und konsistent zu verbinden, dass ein handfester Impact entsteht.
Start-ups sind nicht per se dasselbe wie Familienunternehmen. Und gleichzeitig gibt es aus unserer Erfahrung im Hinblick auf Gründertum und unternehmerische Entwicklung interessante Parallelen, für die unsere Perspektive, Fokus und Beitrag Gültigkeit haben.
Wir haben die besondere Kombination unserer Kompetenzen bereits unter Ansatz ausführlicher beschrieben. Unternehmerfamilien arbeiten immer gleichzeitig in zwei hochkomplexen Systemen: Im ökonomischen System „Unternehmen“ und im psychosozialen System „Familie/Eigentümer“. Ohne eine fundierte Kompetenz in beiden Bereichen verfehlt eine Begleitung entweder die wirtschaftliche bzw. unternehmerische Realität oder die menschliche Dynamik. Es braucht aus unserer Sicht:
Wenn der Mensch im Mittelpunkt steht, bedeutet das für uns konkret die Arbeit an eigenen Bedürfnissen. Dies mag zunächst ungewöhnlich erscheinen. Gleichzeitig zeigt unsere Erfahrung der Arbeit mit Unternehmerfamilien, wie wichtig es ist, die wirklichen (vs. ausgeblendete oder sozial erwünschte) Bedürfnisse zu erkennen und wie hilfreich es ist, diese zu differenzieren nach persönlichen, gesellschafterbezogenen und organisationalen Perspektiven. Häufig verweben sich beide Aspekte zu einer diffusen Mischung, die bewusste Entscheidungen unmöglich machen. Dies in einen dann authentischen und offenen Austausch zu bringen und darüber Beziehung zu gestalten, ist die Grundlage für wirksame Kooperation.
Im Hinblick auf unseren Fokus und unseren Beitrag sehen wir insbesondere fünf Facetten, die für eine effektive Unternehmensführung und –steuerung von Familienunternehmen eine hohe Bedeutung haben. Diese beantworten zwar jeweils andere Fragestellungen und beziehen sich gleichzeitig auf den Kern und überlappen sich teilweise in Prozessen, die wir begleiten.
Im Folgenden stellen wir jede dieser Facetten spezifisch vor. Gleichzeitig beschränken sich unsere Erfahrungen nicht nur auf diese Fragestellungen. Wenn Sie also andere oder darüber hinausgehende Fragestellungen zu Familienunternehmen beschäftigen, melden Sie sich gerne jederzeit bei uns.
Eine Unternehmerfamilie ist in erster Linie eben eine Familie. Bestehende Dynamiken in Verbindung mit hohen unbewussten Anteilen sorgen für bestimmte funktionale wie dysfunktionale Muster z. B. im Hinblick auf Beziehungsrituale, die Art des Austausches, Kommunikations- und Schweigegebote, Grenzsetzung, Konfliktlösung usw. Das bedeutet zunächst keinen zwangsläufigen Handlungsbedarf für die Familie an sich. Für Unternehmerfamilien kommt je nach Nähe zum Unternehmen allerdings eine weitere Bedeutungsebene hinzu, die häufig in ihrer Relevanz unterschätzt wird: Die teils bewusste und vielfach unbewusste Übertragung dieser Dynamiken auf die Organisation.
Ziel unsere Arbeit ist nicht Therapie, sondern Bewusstheit zu erlangen und damit die eigene Handlungsfähigkeit zu erhöhen, Beziehungen freudvoller und wirksamer zu gestalten – in der Familie und in Richtung Organisation.
Wie bei jedem von uns und jeder Gruppe ist auch eine gute Selbstreflexion beschränkt auf die eigene Wahrnehmung, die wichtige unbewusste Elemente ausblendet. Eine Begleitung ermöglicht darüber hinausgehenden Erkenntnisgewinn und die Entwicklung von Handlungsalternativen hinsichtlich
In der Begleitung kombinieren wir unterschiedliche methodische Zugänge, um sowohl individuelle Perspektiven als auch die Gruppendynamik und das Gesamtsystem wirksam einzubeziehen. Wir verbinden dazu Einzelgespräche, Gruppenaustausch und Aufstellungsarbeit als integrativen Prozess, der sowohl individuelle Klärung als auch systemische Entwicklung ermöglicht. Dabei wird der besondere Kontext der Organisation dort einbezogen, wo er sinnvoll und wichtig erscheint.
Einzelgespräche richten sich an den Menschen. Sie bieten einen geschützten und vertraulichen Raum, um persönliche Sichtweisen, biografische Prägungen und individuelle Konfliktlagen zu reflektieren. Hier können auch sensible Themen angesprochen werden, die im Gruppenkontext (noch) keinen Platz finden.
In der Gruppenarbeit werden unterschiedliche Perspektiven zusammengeführt und dialogfähig gemacht. Gemeinsame Muster, Spannungsfelder und Missverständnisse werden sichtbar und bearbeitbar. Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln und neue Formen der Beziehungsgestaltung zu erproben.
Systemaufstellungen ermöglichen einen vertieften Blick auf die oft unbewussten Dynamiken im Familiensystem. Sie machen Beziehungsmuster, Loyalitäten und Spannungen räumlich erfahrbar und eröffnen neue Lösungsräume, die über rein kognitive Zugänge hinausgehen.
Nach unserer Erfahrung folgt jeder Prozess einem ganz spezifischen Charakter, der mit fundierter und achtsamer Auftragsklärung in der Familie beginnt und sich daraus formt im Sinne gemeinsamer Verantwortung. Sprechen Sie uns gerne an.
Der Generationenübergang in Unternehmerfamilien ist weit mehr als eine wirtschaftliche Übergabe. Er ist ein hochsensibler Prozess, in dem unternehmerische Verantwortung, familiäre Beziehungen und persönliche Lebensentwürfe aufeinandertreffen. Was auf der Sachebene wie eine Nachfolgeentscheidung erscheint, ist auf der Beziehungsebene oft ein komplexes Geflecht aus Erwartungen, Loyalitäten, ungeklärten Rollen und unausgesprochenen Konflikten. Während die ältere Generation ihr Lebenswerk sichern und loslassen muss, steht die nachfolgende Generation vor der Herausforderung, Verantwortung zu übernehmen und zugleich ihren eigenen Führungsstil zu entwickeln. Ohne bewusste Gestaltung drohen Missverständnisse, Spannungen oder stille Konflikte, die sowohl das Unternehmen als auch die Familie nachhaltig belasten können.
Formale Klarheit eines Generationenübergangs im Sinne rechtlicher, steuerlicher und wirtschaftlicher Aspekte sind notwendig, aber nicht hinreichend. Ziel unsere Arbeit ist eine psychologische und relationale Stimmigkeit mit den Menschen, ihren Bedürfnissen und der Art der Zusammenarbeit. Für tragfähige familiäre Beziehungen und nachhaltigen unternehmerischen Erfolg.
Ein Generationenübergang wird häufig kognitiv angegangen: Was erscheint unternehmerisch, rechtlich und steuerlich richtig. Hinter den damit verbundenen „sinnvollen“ Lösungen kann man sich meist schnell versammeln.
Ein ganzheitlicher Prozess braucht auch die Auseinandersetzung der Menschen selbst und miteinander mit ihren Emotionen wie bspw. Angst, Freude und Trauer und / oder zu wahrgenommenen Diskrepanzen zwischen Sagen und Handeln. Ansonsten steigt das Risiko des Scheiterns bei gleichzeitigem Unverständnis und Frustration der Beteiligten. Unser Vorgehen integriert achtsam und angemessen alle drei Aspekte.
Ein professionell begleiteter Generationenprozess schafft einen Rahmen, in dem Klarheit, Vertrauen und gemeinsame Zukunftsbilder entstehen können.
Der Generationendialog ist das Herzstück eines gelingenden Übergabeprozesses. Er schafft einen geschützten Raum, in dem die beteiligten Generationen miteinander ins Gespräch kommen – jenseits von Alltagsroutinen, impliziten Erwartungen und gewohnten Kommunikationsmustern.
Ziel ist es, die hinter Sachfragen liegenden Perspektiven, Werte und Bedürfnisse sichtbar zu machen. Ein professionell moderierter Dialog verbindet die Auseinandersetzung der abgebenden Generation mit Loslassen und Neupositionieren und die der nachfolgenden Generation mit der eigenen Befähigung, Verantwortungsübernahme und Führung zu einem Bildabgleich auf Augenhöhe. Dieser ermöglicht ehrliche und authentische Begegnung, die Ansprache auch schwieriger Themen, ohne dass Gespräche eskalieren oder abbrechen und tragfähige Lösungen.
Generationenübergänge sind meist getragen von der guten Intention: Nachhaltige Weiterführung der Organisation sowie Zutrauen in die Fähigkeit der jeweils Anderen. Herausforderungen können sein:
Ein bewusst gestalteter Prozess integriert die Beziehungsgestaltung der Familie mit den Anforderungen an die jeweiligen unternehmerischen Rollen.
Eine aufmerksame und solide Auftragsklärung definiert den prozessualen Rahmen eines Generationenübergangs. Nach unserer Erfahrung ist eine bewusste Nähe-Distanz-Regulation zwischen der übergebenden und der übernehmenden Generation von hoher Bedeutung, um den Prozess durchgängig auf Augenhöhe zu gestalten. Dies bedeutet jeweils separate und gemeinsame Formate, wobei der gemeinsame Dialog als Parallelprozess des Übergangs anfänglich von der abgebenden und zum Ende von der übernehmenden Generation geprägt wird. Den Abschluss kennzeichnen klare Vereinbarungen über die konkrete zukünftige Ausgestaltung der Rollen in wirksamer Koexistenz.
Idealerweise begleiten wir Generationenübergänge präventiv und mit Vorlauf zur Umsetzung. Wir stehen aber genauso bereit, wenn Probleme oder Konflikte den Prozess ins Stocken geraten lassen oder sogar ein Scheitern im Raum steht. Fragen Sie uns vertraulich an.
In Familienunternehmen ist die Frage nach der eigenen Rolle selten nur eine organisatorische Entscheidung. Sie berührt Identität, Zugehörigkeit, Verantwortung und persönliche Lebensentwürfe zugleich. Auch die Fragen nach einer Trennung bzw. einem Verkauf von Anteilen sind mit solchen Fragestellungen verbunden. Zwischen den Polen von Nähe und Distanz, Einfluss und Freiheit, Verantwortung und Selbstbestimmung entstehen Spannungsfelder, die nicht automatisch lösbar sind – aber bewusst gestaltet werden können. Ob als eher distanzierter Gesellschafter, als passives oder aktives Mitglied im Beirat oder als Geschäftsführer: Jede Rolle bringt eigene Erwartungen, Möglichkeiten und Belastungen mit sich. Gleichzeitig existieren oft implizite Familienbilder oder tradierte Vorstellungen darüber, „was richtig und wichtig ist“.
Genau hier setzt unser Beratungsangebot an: Es schafft einen strukturierten Raum, um die eigene Position zu klären – weg von der Orientierung an Ansprüchen Anderer hin zu einer tragfähigen, selbstgewählten Rolle.
Eine bewusste Rollenklärung als Mensch, Familienmitglied, Gesellschafter und/oder Unternehmer:in schafft Orientierung – persönlich, für die Steuerung und Führung bis zum Unternehmen selbst.
Viele Rollenentscheidungen entstehen aus impliziten Loyalitäten: Gegenüber den Eltern, der Geschichte des Unternehmens oder den Erwartungen des Umfelds. Was dabei häufig zu kurz kommt, ist die systematische Auseinandersetzung mit den eigenen Bedürfnissen, Motiven und Grenzen als bewusste Entscheidungsgrundlage:
Unser Begleitungsprozess verbindet persönliche Arbeit mit unternehmerischer Perspektive basierend auf unserer integrativen Kompetenz und schafft damit die Grundlage für eine Entscheidung, die sowohl strategisch sinnvoll als auch persönlich tragfähig ist. Dies geschieht in 4 aufeinanderfolgenden Schritten.
Bedeutsam für einen solchen Prozess ist die bewusste Entscheidung, wer neben der oder dem Betroffenen auch unterstützend hinzugezogen wird, zum Beispiel Ehe- oder Lebenspartner, andere Familienmitglieder, Vertrauenspersonen, Beiratsmitglieder usw. Ein solcher Prozess ist ebenso hilfreich, wenn sich Fragen eines möglichen Anteilsverkaufs stellen.
Beiräte haben in vielen Familienunternehmen eine hohe Bedeutung – primär in der Rolle eines wohlwollenden Korrektivs statt eines kontrollierenden Aufsichtsorgans. Gleichzeitig vertritt der Beirat Gesellschafterinteressen und hat eine entsprechende Governance-Rolle. Dafür werden neben Familienmitgliedern externe Kompetenzträger verpflichtet, die als fachliches Gegenüber der Geschäftsführung fungieren sollen.
Idealerweise verbinden sich die Fähigkeiten aus allen drei Elementen zu einer effektiven Kooperation, die einen starken Impact auf die strategische Unternehmensentwicklung hat. Genau hier liegen aus unserer Erfahrung oft ungenutzte Potenziale: Rollen sind historisch gewachsen statt bewusst gestaltet, Erwartungen bleiben unausgesprochen, Kompetenzen werden nicht nachgefragt und/oder nicht eingebracht, es entsteht keine vertrauensvolle Zusammenarbeit im unterschiedlichen Rollenbewusstsein.
Insbesondere der Beirat kann, richtig aufgesetzt, zum strategischen Resonanzraum, zum Sparringspartner der Geschäftsführung und zum strukturierten Bindeglied zu den Gesellschaftern werden. Unser Angebot liegt genau an dieser Stelle: Familienunternehmen dabei zu unterstützen, einen tragfähigen „Dreiecksvertrag“ mit klaren Rollen, verbindlichen Erwartungen und wirksamer Zusammenarbeit herzustellen und insbesondere die Rolle, das Wirken und die Zusammensetzung des Beirats festzulegen.
Aus der Gruppendynamik wissen wir, dass die Triangulation eine herausfordernde Konstellation ist. Wirklich wirksam wird sie dann, wenn alle Beteiligten voneinander wissen und verstehen,
Auf dieser Logik baut unsere Vorgehensweise für eine wirksame Unternehmenssteuerung in Familienunternehmen auf.
Eine wirkungsvolle gemeinsame Arbeit von Gesellschaftern, Beirat und Geschäftsführung ist ein wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg:
Zur Entwicklung eines wirksamen Kooperationsmodells hat es sich bewährt, schrittweise von den einzelnen Einheiten über die bilateralen Ebenen hin zu einer gemeinsamen Integration zu arbeiten. Das Ergebnis ist eine tragfähige Governance-Struktur, die Klarheit, Vertrauen und Wirksamkeit miteinander verbindet – und den Beirat als echten Mehrwertträger verankert.
Zunächst wird mit jeder der drei Gruppen separat gearbeitet – Gesellschafter, Beirat und Geschäftsführung. Im Fokus stehen dabei:
Diese Phase schafft die notwendige innere Klarheit und Sprachfähigkeit innerhalb jeder Gruppe.
Im nächsten Schritt werden die Kooperationsachsen gezielt bearbeitet – jeweils zwischen zwei der drei Einheiten. Dies beinhaltet:
Diese bilateralen Klärungen reduzieren Reibungsverluste und schaffen belastbare Arbeitsbeziehungen.
Abschließend kommen alle drei Einheiten zusammen, um die Ergebnisse zu integrieren und verbindlich zu gestalten. Zentrale Elemente sind:
Das Ergebnis ist eine tragfähige Governance-Struktur, die Klarheit, Vertrauen und Wirksamkeit miteinander verbindet – und den Beirat als echten Mehrwertträger im System verankert.
Start-ups sind eine besondere Organisationsform mit logischen Parallelen durch die prägenden Persönlichkeiten der Gründer:innen. Viele oben genannten Facetten sind daher auch in der Entwicklung von Start-ups von hoher Bedeutung.
Hier geht es allerdings um eine spezifische Unterstützung für die Skalierungsprozesse, die häufig über den nachhaltigen Erfolg des Geschäftsmodells entscheiden. Wachstum stellt Start-ups nach der ersten Gründungsphase vor eine grundlegende Herausforderung: Was zunächst durch Dynamik, Improvisation und Gründergeist getragen wurde, erfordert plötzlich etwas ganz Anderes.
Entsprechend braucht es auch eine andere Art von holistischer Begleitung und Befähigung, in der Strategie, Struktur, Kultur und Führung zusammen gedacht werden, um die Organisation zukunftsfähig aufzustellen. Wir bieten Unterstützung für Start-ups, die nicht nur schneller, sondern auch klarer, gesünder und professioneller wachsen wollen.
Start-ups entwickeln sich meist von der Ideen- und Gründungsphase über die Validierung zu einer ersten Wachstumsphase. Zuerst wird das Problem verstanden, ein Prototyp gebaut und geprüft, ob der Markt das Angebot wirklich braucht. Danach geht es darum, aus der Idee ein nachhaltig tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln, erste Kund:innen zu gewinnen und das Team aufzubauen. So weit, so gut.
In der Wachstums- und Skalierungsphase stehen dann allerdings professionelle Strukturen, klarere Prozesse, Führungsrollen und der Ausbau von Markt, Umsatz und Team im Vordergrund. Das bringt einiges mit sich.
Entscheidungen, Wissen und Verantwortung konzentrieren sich auf Gründer:innen oder einzelne Schlüsselpersonen in der Organisation. Anforderung: Verbreiterung der Verantwortung.
Alle machen alles und stimmen sich intuitiv ab, was zu tun ist. Das führt im Wachstum zu Doppelarbeit, Reibungsverlusten und Konflikten im Alltag. Anforderung: Klare Rollen und Zuständigkeiten.
Fachlich starke Gründer:innen oder die Mitarbeitenden der ersten Stunde werden plötzlich zu Führungskräften, ohne dafür vorbereitet zu sein. Anforderung: Klarheit in Führung und Befähigung.
Abstimmungen auf Zuruf waren kein Problem, jetzt werden Meetings länger, Abstimmungen zäher, Informationen sind nicht mehr geteilt und Prioritäten verschwimmen. Anforderung: Informations-, Einbindungs- und Entscheidungsprozesse angemessen gestalten.
Die starke kulturelle Prägung durch die Gründer und die zusammengeschweißten Teams der ersten Stunden werden durch immer mehr neue Mitarbeitende heterogener, vielfältiger und gleichzeitig diffuser. Anforderung: Kultur & Zusammenarbeit bewusst entwickeln.
Mehr Personal, mehr Komplexität und mehr Tempo erhöhen den Druck auf Finanzen und Kapazitäten. Was sich eben noch energetisch leichtgängig angefühlt hat, wird aufreibend und anstrengend. Anforderung: Bewusste Steuerung und Fokussierung.
In der Übergangsphase zum ersten substantiellen Wachstumsschritt entscheidet sich, ob aus einer guten Idee eine nachhaltig erfolgreiche Organisation wird. Doch Skalierung ist weit mehr als die Vervielfachung von Umsatz, Teamgröße oder Marktanteilen. Sie erfordert eine bewusste Verbindung von Wachstum und Haltung. Ohne ein klares Wertefundament drohen Orientierungslosigkeit, kulturelle Erosion und operative Ineffizienz. Gerade in Phasen schnellen Wachstums entstehen Spannungen zwischen Geschwindigkeit und Qualität, zwischen Kontrolle und Vertrauen, zwischen individueller Initiative und organisationaler Kohärenz.
Aus unserer Sicht geht es darum, Wachstum nicht nur zu managen, sondern bewusst zu gestalten – im Einklang mit der Identität des Unternehmens und den Anforderungen der Zukunft. Daher setzen wir genau dort an, wo Start-ups zwischen Gründung und Skalierung oft feststecken. Der Mehrwert liegt darin, nicht einfach nur „mehr Struktur“ zu schaffen, sondern die Organisation so zu entwickeln, dass Wachstum tragfähig bleibt.
Für einen holistischen Ansatz und eine ganzheitliche Aufstellung der Organisation sind 4 Zutaten entscheidend, orientiert an der jeweiligen strategischen Ausrichtung und unter Wahrung der Innovationskraft:
Alle Aspekte sind miteinander verbunden und für größtmögliche Effektivität integral aufzusetzen, die konkrete Vorgehensweise bleibt dabei immer organisationsspezifisch.
Das mit den Referenzen ist immer so eine Sache. Wir haben in den letzten 20 Jahren über hundert Organisationen geholfen, mit eigenen Entwicklungsherausforderungen erfolgreich umzugehen. Im Profit-Bereich von Konzernen über unseren Schwerpunkt des familiengeführten Mittelstands bis zu Start-ups. Im Non-Profit-Bereich durften wir Verbände, Vereine und Verwaltung, die Sozialwirtschaft, NGOs und Parteien begleiten. Diese Vielfalt lässt sich nicht angemessen über repräsentative Referenzen abbilden.
Von daher haben wir hier beispielhaft ein paar Kundenstimmen und Projekte dargestellt. Sprechen Sie uns gerne an zu konkreten Erfahrungen und direktem Kontakt zu Menschen, die über unser Wirken Auskunft geben.
Martin Thiele hat unser Unternehmen über mehrere Jahre in einem substanziellen Transformations- und Strategieprozess erfolgreich begleitet. Eine wichtige Rolle hat dabei ein internationales Führungskräfteentwicklungsprogramm gespielt, bei dem wir uns quer über drei Hierarchieebenen, unsere Regionen und Funktionen mit Führung bei Bahlsen auseinandergesetzt und eine umfassende Befähigung erreicht haben. Die Zusammenarbeit war besonders geprägt durch Martins Kombination von unternehmerischer Perspektive in Verbindung mit seiner zugewandten Art den Menschen gegenüber. Aufgrund dessen und dem hohen persönlichen Vertrauen, hat Martin auch unseren Generationenwechsel in der Familie intensiv begleitet und moderiert.
An der Arbeit mit Martin schätze ich besonders seinen Blick auf den Zusammenhang von menschlichem Miteinander in Teams und unternehmerischem Erfolg. Seine Analysen sind professionell, kritisch und geprägt von praktischen Erfahrungen, kombiniert mit theoretischem Wissen. Er hilft, komplexe Situationen aus der Distanz zu betrachten - ein wichtiger Schritt, um ins Handeln zu kommen.
„Große Veränderungen brauchen zuerst nur die Visionen und den Mut der Verantwortlichen. Aber dann brauchen sie eine sorgfältige Dramaturgie der Partizipation des Teams und einen unverstellten und schonungslosen Blick und Rat von außen. Wir bei MaibornWolff sind dankbar für die sehr effektive Begleitung durch Martin Thiele bei der größten Struktur- und Kulturtransformation jemals. Für uns als inhabergeführtes Unternehmen ein perfekter Match!“
Martin Thiele und sein Team haben uns als mittelständisches Familienunternehmen über einen mehrjährigen Zeitraum begleitet und dabei einen wesentlichen Beitrag geleistet, innerhalb unserer Geschäftsführung und Geschäftsleitung ein gemeinsames Verständnis von Führung und Zusammenarbeit zu etablieren. Besonders wertvoll in der Zusammenarbeit ist die Fähigkeit, auch bei komplexen und teilweise kontroversen Fragestellungen den Dialog konstruktiv zu gestalten. Es werden keine vorgefertigten Lösungen präsentiert, sondern immer wieder die Reflexion unserer eigenen Überzeugungen und Entscheidungen stimuliert. Martin Thiele hat uns mit seiner reichhaltigen Erfahrung über die erfolgskritischen Faktoren in einem Familienunternehmen in vielen Fällen bei der Besetzung von entscheidenden Funktionen persönlich beratend zur Seite gestanden.
