Vermögen bedeutet für uns Sicherheit, Vorsorge und Stabilität in Verbindung mit Unabhängigkeit, Handlungsspielraum und Gestaltungskraft - von Menschen, Teams und Organisationen im Umgang mit Veränderung.
Uns geht es natürlich nicht um materielles, sondern um immaterielles Vermögen. Wir vertrauen auf die Menschen und ihre individuellen und kollektiven Fähigkeiten und Kompetenzen, bauen auf diese Ressourcen, fördern deren Befähigung und Entwicklung. Mit dem Ziel einen substanziellen Vermögenaufbaus - um Wandel frühzeitig zu erkennen, Veränderung bewusst zu entscheiden und zu integrieren und notwendige Maßnahmen für die Umsetzung abzuleiten. Ohne VeränderungsVermögen keine organisationale Resilienz.
Mit unserem Fokus auf den Menschen und der Gestaltung von Kohäsion, Wirksamkeit und Handlungsfähigkeit bieten wir den erforderlichen Aufbau dieses Vermögens in unterschiedlichen Ausprägungen an.
Vermögen entsteht nicht zufällig und schon gar nicht, wenn es um den Umgang mit Veränderung geht. Es bedarf einer gezielten Stärkung und Befähigung, um gelungenere Kooperation, stärkere Orientierung, umfassendere Verantwortungsübernahme und mehr Entscheidungs- und Handlungssicherheit zu erreichen – all das unter zunehmender Unsicherheit. Unser Anspruch ist, dass Veränderung irgendwann nicht mehr Störfaktor ist, sondern zu einer Kompetenz wird, auf die sich die Organisation verlassen kann.
In unserem Verständnis entsteht nachhaltiger Aufbau von Kompetenzen und Fähigkeiten erst in der Verankerung, also dem konkreten Handeln und der Umsetzung (siehe das berühmte Zitat „Sage es mir, und ich vergesse es. Zeige es mir, und ich erinnere mich. Lass es mich tun, und ich behalte es.“). Noch mehr Relevanz als bei Fertigkeiten hat dies Bedeutung, wenn es um persönliche, gruppenbezogene und organisationale Entwicklung geht, die immer auch von teil- und unbewussten Anteilen geprägt sind.
Mit unserer Perspektive entwickeln wir daher wirksame Befähigungsprozesse und -programme immer aus der Dualität von Lern- und Reflexionsräumen mit sehr konkreten Handlungs- und Umsetzungsansätzen – mit Fokus auf den Menschen und in der Anwendung auf Führung, Team, persönliche Entwicklung und Konfliktlösung bis zur Gestaltung unserer eigenen OE-Ausbildung.
Hohe Unsicherheit in Veränderung, Talentgewinnung, neue Arbeitsformen, Gesundheit und psychische Belastung, Umgang mit Verantwortung und Leistungsfähigkeit. Das sind nur einige der aktuell wichtigen Themenfelder, zu denen Führung einen Beitrag leisten soll. In Summe wird es umfangreicher und diffuser - sowohl für die Menschen, die geführt werden, als auch für die, die führen (sollen). Die inneren Vorstellungen der Menschen zu Führung sind heterogener, die Erwartungshaltungen vielfältig. Damit steigt wiederum das Risiko von Frustration und Überforderung von Führungskräften und Führungsgruppen. Ein Teufelskreis.
Kohäsive Führung ist einer der wesentlichen Schlüssel für organisationalen Erfolg. Wir fokussieren daher auf die Verbundenheit von Menschen in Führung entlang gemeinsamer Sinnstiftung, Orientierung und Kooperation. Das bedeutet Auseinandersetzung, Befähigung und konkrete Umsetzung im Führungsalltag.
Im tradierten Führungsbild wurde Führung im Wesentlichen verstanden als Aufgabe, das Verhalten der Mitarbeitenden auf die Unternehmensziele und -anforderungen auszurichten. Dies war von der hierarchischen Grundannahme geprägt, dass die Führungskraft qua Rolle mehr Wissen und Kompetenzen hat als die Teammitglieder und daher die Entscheidungen trifft, die von den Mitarbeitenden umgesetzt werden.
Dann entstanden mehr und mehr wissenschaftlich fundierte Ansätze zu Führung. Die Rechte und Interessen der Arbeitnehmer haben zunehmend an Gewicht gewonnen. Insbesondere im Kontext Neuer Arbeit wurden Führungsideale und -modelle entwickelt, um mit den (neuen) Anforderungen an Führung besser umgehen zu können. Fokus auf den Menschen, andere Arten von Kooperationsgestaltung und Verantwortungsteilung, Umgang mit Sinnhaftigkeit usw. rücken dabei in den Vordergrund. Aktuell nehmen wir viel Ambivalenz zur „richtigen Art“ von Führung wahr.
Aus unserer Sicht geht es dabei nicht um richtig und falsch, sondern darum, als Organisation das eigene Selbstverständnis von Führung in Ableitung aus dem Leitbild und der Strategie eindeutig zu definieren und entsprechend umzusetzen.
Ein ganzheitlicher Ansatz erhöht die Chance auf Befähigung substanziell. Vermögensaufbau erfordert:
Unsere Inspirationen bieten einen klar strukturierten Entwicklungsraum für Menschen in Führung – vom ersten Impuls über den gemeinsamen Austausch bis hin zum vertiefenden Dialog. In maßgeschneiderten Formaten werden gemeinsam neue Perspektiven auf Führung reflektiert, auf die konkrete Organisation übertragen und gezielt verändertes Führungsverhalten für aktuelle oder bevorstehende Veränderungsprozesse entwickelt.
Eine Anregung zu neuen und relevanten Aspekten von Führung. Dabei geht es um die bewusste Stimulation eines Denk- und Reflexionsanstoßes für die Führungskräfte der Organisation ohne unmittelbaren Anspruch konkreter Auseinandersetzung.
Typische Formate sind Key Notes von 1-2 Stunden bei größeren Zusammenkünften in Organisationen wie Jahresveranstaltungen, Führungskräfte-Summits oder größere funktionale Treffen, wie z.B. im Sales- und Marketingbereich.
Differenzierte Auseinandersetzung mit einem spezifischen Aspekt von Führung für die eigene Organisation. Basierend auf einem externen Input geht es um die Bedeutung für die grundsätzliche Führungssituation in der Organisation und eine mögliche Ableitung von Anwendungsmaßnahmen.
Typische Formate sind halb- bis maximal ganztägige Treffen von größeren Führungsgruppen, um in einem ko-kreativen gemeinsamen Prozess verschiedene Perspektiven zu entwickeln und in eine Synopse zu integrieren.
Intensive gemeinsame Arbeit an einem für die Organisation konkreten und hoch relevanten Führungsaspekt, zum Beispiel durch einen bestehenden oder intendierten Veränderungsprozess. Dabei geht es um die Frage, inwieweit eine gezielte Änderung von Führungsverhalten erforderlich ist und wie dieses konkret gestaltet werden kann.
Solche Dialoge finden in eher kleineren Führungsgruppen bis zu 8-10 Personen statt mit den Führungskräften, die maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung von Führung in der Organisation haben.
Anforderungen und Erwartungen an Führung steigen. Unklarheit und Unsicherheit zum Selbstverständnis, der eigenen Wirksamkeit und Fähigkeiten beschäftigen Menschen in Führung sehr. Oft sind Führungskräfte dabei auf sich selbst und die eigene Deutung zurückgeworfen. Entsprechend heterogen und fragmentiert wirkt Führung in die Organisation.
Wir verstehen unter Führungsverständnis das gemeinsame Bild einer Organisation, wie Führung gedacht, begründet und gelebt werden soll. Es beschreibt also nicht nur, was Führungskräfte tun, sondern auch, mit welcher Haltung, welchen Prinzipien und welchem Menschenbild sie führen. Es umfasst z.B. die Grundannahmen darüber, was gute Führung in dieser Organisation ausmacht, wie Verantwortung verteilt wird, wie Entscheidungen getroffen werden und welche Erwartungen an Führungskräfte und Mitarbeitende gelten. Nicht als rigides Regelwerk, sondern als gemeinsamer Orientierungsrahmen.
Ein Führungsverständnis ist nicht losgelöst von der organisationalen Realität und als Allgemeinplatz definiert. Es gibt unendlich viele Aspekte, die man sich in Führung wünschen kann. All diese zum Maßstab zu machen wäre unmenschlich, im Sinne von Umsetzung in der Organisation illusionär und damit in der Wirkung substanziell eingeschränkt.
Ein klares Führungsverständnis stärkt die Abstimmung zwischen Führung, Kultur und Strategie. Es braucht entsprechend eindeutige Ableitungen, Bezüge und Brücken und damit eine Integration mit diesen Aspekten zu organisationaler Orientierung. Ein gutes Führungsverständnis wird intuitiv verstanden als sinnvoller Beitrag zur beabsichtigten Organisationsentwicklung.
Konzeption und Umsetzung eines Führungsverständnisses erfordern übergreifend aus unserer Erfahrung vor allem das – viel Erfahrung. Und die Bereitschaft der Unternehmensführung für die eigene Veränderung. Darüber hinaus gibt es ein paar spezifische Erfolgsfaktoren:
Der Nutzen von Führungskräfteentwicklung ist offensichtlich: Mitarbeitende erleben mehr Klarheit, Feedback und Unterstützung, Teams arbeiten oft produktiver und konfliktsicherer und Organisationen profitieren von besserer Bindung, höherer Leistungsfähigkeit und einer stabileren Nachfolgeplanung. In Summe steigt die Kohäsion, Wirksamkeit und Handlungsfähigkeit und damit die Resilienz der Organisation. Entsprechend verstehen wir Führungskräfteentwicklung nicht als isoliertes Trainingsformat, sondern als strategischen Prozess, der eng mit den Zielen, Werten und der Organisationsentwicklung verbunden ist.
In unserer Konzeption und Durchführung für unterschiedlichste Organisationen im Laufe der letzten 20 Jahre fließen vor allem drei wesentliche Erfahrungen ein. Führung ist im Kern die Gestaltung gelingender Beziehungen, in der 1:1- Führungsbeziehung als auch innerhalb des Teams sowie zu Peers (andere Führungskräfte), gegenüber der eigenen Führungskraft sowie zu anderen Teilen der Organisation. Führungskräfteentwicklung ist als Teil der gesamten Entwicklungsarchitektur der Organisation zu verstehen. Der Transfer in die Praxis ist der wichtigste Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg. Hinter allen drei Punkten steckt mehr als man zunächst vermuten mag.
Wirksame Führungskräfteprogramme adressieren alle 3 Dimensionen von Befähigung bereits in der Konzeption und Umsetzung:
Die Integration erhöht die Deckung von explizitem & implizitem Verständnis und verbessert so die Effektivität der Führung.
Wir stehen für organisationsspezifische Führungskräfteentwicklung in der Integration von Mensch, Team und Organisation. Dabei lassen sich zwei grundsätzliche Arten von Entwicklungsprogrammen differenzieren, die wir für verschiedenste Profit- und Non-profit Organisationen bereits umsetzen konnten:
Bedarfe für Teamentwicklung können sehr facettenreich sein. Neugründungen oder Neuzusammensetzungen brauchen einen soliden, präventiven Aufsatz. Ziele und Anforderungen an Ergebnisse, Qualität und Leistung eines Teams sollen sich steigern. Rollen und Verantwortlichkeiten im Team ändern sich. Es gibt dysfunktionale Dynamiken im Team bis zu Beziehungsstörungen, gesundheitlichen Beeinträchtigungen und Konflikten.
Oft steht am Anfang der Anschein, Ziele und Aufgaben (das WAS) seien entscheidend für die Wirksamkeit eines Teams. Stattdessen ist es die Beziehungsgestaltung und kohäsive Kraft der Kooperation (das WIE), die maßgeblich den Erfolg ermöglichen – für die Gruppe, die Mitglieder und die Führung.
Sowohl in der Arbeit an Störungen und Beeinträchtigungen als auch der Potenzialentfaltung und Leistungsfähigkeit schaffen wir daher Raum für wirkliche Begegnung und ehrliche Auseinandersetzung - und damit verlässliche Entwicklungsergebnisse.
Der Entwicklung von Gruppen sind natürliche asymptotische Entwicklungsgrenzen gesetzt. Diese entsprechen einem Niveau an Kompetenz, das den Mitgliedern unterbewusst als hinreichend scheint, auch wenn Dysfunktionalitäten beobachtet werden oder man sich eigentlich andere Dynamiken wünscht.
Die Entwicklung von Gruppen im Sinne eines substanziellen Schritts bedeutet ein Verlassen dieser Komfortzone. Dies ist in der Regel mit mehr Offenheit und damit auch dem Risiko der Verletzung und Enttäuschung verbunden bei gleichzeitiger Chance, über Begegnung und Berührung die Wirksamkeit der Gruppe zu erhöhen. Daher braucht es eine bewusste Entscheidung der Gruppe für einen solchen Schritt sowie Aufmerksamkeit, Schutz und Containment im Prozess.
Aus den unterschiedlichen Bedürfnissen nach Art und Intensität in der Befähigung von Teams leiten wir drei verschiedene Interventionsformen ab, von der Arbeit an spezifischen Entwicklungsthemen über die regelmäßige Reflexion der Rolle und Kooperation bis zum Fokus auf die Steigerung der Leistungsfähigkeit.
In diesem Format arbeiten Teams über einen längeren Zeitraum an einem spezifischen Entwicklungsthema. Ausgangspunkt ist eine gemeinsame Standortbestimmung für die Wahrnehmungen zur aktuellen Situation und die Themen-Identifikation. Auf dieser Basis entwickeln wir einen maßgeschneiderten Teamentwicklungsprozess mit klaren Etappen und überprüfbaren Meilensteinen. Es kann sinnvoll sein, weitere Personen oder Einheiten einzubinden, damit Veränderungen nicht am Teamrand enden, sondern in die Organisation hineinwirken.
Im Fokus ist die nachhaltige Stärkung der Zusammenarbeit und eine spürbare Verankerung von Entwicklung, um das nächste Level zu erreichen.
Teamsupervision bietet einen geschützten, professionell moderierten Raum, in dem Teams ihre Rolle und Performanz, ihre Zusammenarbeit und die Rahmenbedingungen regelmäßig reflektieren im Sinne einer fortlaufend qualitätssichernden Begleitung. Gleichzeitig stärkt Teamsupervision die Fähigkeit, aus schwierigen Situationen zu lernen, anstatt sie lediglich zu „überstehen“. Sie eignet sich besonders für cross-funktionale und Projektteams mit hoher fachlicher Beanspruchung und/oder komplexer Stakeholder-Struktur.
Im Fokus ist die Erhöhung der Selbstreflexions-, Kooperations- und Handlungsfähigkeit. Dies wird entlang konkreter Fälle, Situationen und Herausforderungen aus dem Alltag erarbeitet.
Dieses Format richtet sich an Teams, die bereits gut zusammenarbeiten und nun gezielt den nächsten Schritt zu einem Hochleistungsteam gehen wollen. Diese zeichnen sich durch eine dauerhaft hohe Leistungsfähigkeit, klare gemeinsame Ziele, ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen und eine ausgeprägte Lern- und Feedbackkultur aus. Sie bringen fachliche Exzellenz und zwischenmenschliche Reife zusammen und können in komplexen, dynamischen Umfeldern konstant überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen.
Im Fokus ist, die Steigerung von Selbstwirksamkeit, Kooperations- und Handlungsfähigkeit über einen sich selbst verstärkenden Entwicklungskreislauf zu ermöglichen.
Zwei Kernmotivationen führen uns zu Anliegen persönlicher Entwicklung: Leidensdruck im Umgang mit Schwierigkeiten, von denen wir Entlastung suchen oder der Eindruck, wir können unsere vermutete Potenzialität nicht hinreichend entfalten. So oder so stoßen wir an Entwicklungsgrenzen, wo es nicht mehr alleine weitergeht und entsprechend Unterstützung notwendig ist.
„Es ist leichter, zum Mars vorzudringen, als zu sich selbst“ hat Carl Gustav Jung mal gesagt. Ob Entwicklung gelingt, verbleibt in der Verantwortung des Klienten. Unserer Erfahrung nach braucht es dafür drei Dinge: Wirkliches Einlassen in den Prozess, hinreichende Reflexionsfähigkeit und vor allem Durchhaltevermögen. Persönliche Entwicklung ist keine Sprungfunktion, sie verläuft teilweise erratisch, teilweise zirkulär und in Schleifen.
In unserer Begleitung steht der Mensch mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt. Das bedeutet auch eine professionelle Einschätzung, welche Art von Begleitung sinnvoll erscheint. Und idealerweise eine fundierte psychosoziale Ausbildung in Verbindung mit einem umfassenden Wirtschafts- und Organisationsverständnis. Genau das finden Sie bei uns.
Nach wie vor ist insbesondere der Begriff „Coaching“ nicht definiert und geschützt. Der Begriff ist unabhängig von Ausbildung, Erfahrung oder methodischer Kompetenz verwendbar. Es besteht damit ein Qualitäts- und Ergebnisrisiko mit potenzieller Schädigung des Klienten, vor allem bei tiefen persönlichen Entwicklungsthemen.
Wir verfügen über eine langjährige und fundierte Ausbildung in Didaktik und Theorie, persönlichen und professionellen Kompetenzen sowie Einbezug relevanter Kontexte und Bezug zur Praxis. Dazu kommen ethische Anforderungen, klare Grenzen zur Therapie, Vertraulichkeit, Rollen- und Auftragsklärung. Und sich selbst als Berater:in bzw. Begleiter:in so gut zu kennen, dass das eigene Geworden sein und die eigene Disposition nicht im Prozess übertragen wird.
All dies ist verbunden mit Verbandszertifikaten (DGTA, EATA, EASC), die den Umfang der eigenen Ausbildung validieren.
Eine individuelle Begleitung mit persönlicher und professioneller Befähigung kann verschiedenste Facetten und Schwerpunkte haben. Aus unserer Sicht lassen sich drei davon gut voneinander abgrenzen:
Auch diese distinkten Formate können ineinander übergehen oder parallel auftreten – entscheidend ist die gemeinsame Auftragsklärung.
Fokus: Persönliche Entwicklung und Selbstwirksamkeit
Coaching ermöglicht persönliche Entwicklung und Reifung in jeder Lebensphase. Zumeist entstehen Bedarfe aus Anlässen, entweder aus sich selbst heraus, wie einer Neuorientierung, dem Gefühl „irgendetwas passt nicht mehr“, dem Umgang mit inneren oder äußeren Konflikten oder dem Wunsch, die eigene Biografie und Prägungen besser zu verstehen. Oder durch externe Rückmeldungen, die einen blinden Fleck angesprochen haben. Eine achtsame und umfassende Klärung des tatsächlichen Entwicklungsanliegens am Anfang ist bereits die halbe Miete. Im Prozess geht es dann darum, Schritt für Schritt mehr Selbsterkenntnis, Selbstakzeptanz und Selbstwirksamkeit zu entwickeln.
Fokus: Fachliche Reflexion und Dialog auf Augenhöhe
Sparring richtet sich vor allem an Führungskräfte und Entscheider:innen, die einen professionellen Gesprächspartner auf Augenhöhe suchen als neutralen und kompetenten Reflexionsraum, den sie im eigenen organisationalen Umfeld so nicht gestalten können. Schwerpunkt ist der gemeinsame Blick auf strategische Entscheidungen, komplexe Situationen und heikle Konstellationen, in denen verschiedene Optionen durchdacht und deren Bedeutung eingeschätzt werden soll. Dabei geht es vor allem darum, blinde Flecken zu erkennen, Annahmen zu hinterfragen und Optionen zu schärfen, um bewusste Entscheidungssicherheit zu treffen und anspruchsvolle Situationen mit Ruhe und Klarheit zu bewältigen.
Fokus: Wirksamkeit in der professionellen Rolle
Supervision bietet einen strukturierten Reflexionsraum für Menschen, die in ihrem beruflichen Kontext mit hohen fachlichen, zwischenmenschlichen und/oder emotionalen Anforderungen konfrontiert sind. Dabei geht es vor allem um das Zusammenspiel von Person, Rolle, Auftrag und Organisation. Typische Schwerpunkte sind das Verständnis des eigenen Auftrags, welche Erwartungen – offen oder unausgesprochen – gestellt werden, welche Dynamiken die Arbeit prägen und wie sich organisationale Rahmenbedingungen auf das Handeln auswirken. Supervision trägt damit wesentlich zur Qualitätssicherung und zur langfristigen Gesunderhaltung bei.
Unsere Erfahrung: Sobald der Konflikt erkennbar ist, sich Gefühle wie Ärger, Trauer, Angst, Schuld und Scham einstellen, erster Schaden entsteht – nicht warten, dass es von alleine wieder besser wird, sondern direkt angehen. Aufgrund der hohen unbewussten Anteile und der damit verbundenen Konfliktdynamik entsteht häufig eine sukzessive Verhärtung und/oder Eskalation, die uns an Stellen bringt, wo wir gar nicht hinwollten.
Aus unterschiedlichen Zielen, Interessen oder Rollen resultieren nicht zwangsläufig Konflikte. Diese entstehen aus unserer Sicht dann, wenn die Unterschiedlichkeit und Unvereinbarkeit „in die Beziehung“ fällt und dadurch einen sozialen Bezug bekommt – nicht mehr die Sache steht im Vordergrund, sondern die erlebte Beeinträchtigung durch den Anderen.
Was bedeutet das für die Konfliktlösung? Wir fokussieren die Beziehung zwischen den beteiligten Menschen als notwendige Bedingung. Das kann aber nicht hinreichend sein, wenn gruppendynamische, systemische oder Persönlichkeitsanteile hinzukommen. Von daher erfordert die Konfliktlösung für eine nachhaltige Behebung aus unserer Sicht vor allem eine multiperspektivische Betrachtung.
„Erst hat man den Konflikt, dann hat einen der Konflikt.“ (Friedrich Glasl). Eine entlastende Perspektive kann sein, den Konflikt als gemeinsamen Feind zu verstehen, der sich im Beziehungssystem „eingenistet“ hat und sich aus dem Konflikt selbst ernährt. Entsprechend kann die Lösung nur im gemeinsamen Ansatz liegen.
Wenn der Konflikt symptomhaft sichtbar wird, hat er sich schon lange entwickelt – bedauerlicherweise entsteht dies eben unbewusst. Meist haben die Beteiligten bereits länger “Gefühlsmarken“ in ihr emotionales Rabattmarkenheft geklebt – bis es dann voll ist. Die Erhellung dieser unbewussten Anteile bietet viele Chancen für Interventionen in der Konfliktlösung.
Es mag die landläufige Meinung sein, dass es zum Konflikt immer mindestens zwei oder sogar mehr involvierte Parteien braucht. Insbesondere in der anfänglichen Entwicklung des Konflikts ist das häufig ein Trugschluss. Selbst wenn einer denkt, er hätte gar keinen Konflikt, kann er trotzdem bereits beteiligt sein. Und muss entsprechend in die Lösung integriert werden.
Wenn wir Konflikte bei anderen eskalieren sehen oder darüber lesen, schütteln wir oft den Kopf, wie es dazu kommt. Leider kann sich niemand davon freimachen. Unser inneres Erleben wird in Konfliktsituationen unbewusst um vieles mehr eingeschränkt, als wir sowieso schon ausblenden. Das resultiert in bestimmtem Verhalten von uns und der anderen Partei mit entsprechenden Effekten. Dieser Kreislauf ist selbstreferenziell und verstärkt und verfestigt sich ohne Unterbrechung immer weiter. Im schlechtesten Fall endet es bei gesundheitlichen, Sach- und Vermögensschäden für beide Seiten. Die Auseinandersetzung mit diesem Kreislauf und die darüber stattfindende Enttrübung der Parteien ist wichtige Grundlage für die Lösungsfindung.
Konflikte sind Beziehungsstörungen. Von daher liegt in der Beziehungsklärung der Kern zur Konfliktlösung. Was darüber hinaus aus unserer Sicht noch hilfreich ist:
Hier geht es um eine besondere Investition in das eigene Vermögen – für alle Menschen, die sich in und mit Organisationen und ihren Entwicklungsherausforderungen professionell auseinandersetzen wollen.
Organisationsentwicklung ist die Kür in der Beratung. Sie zielt auf die nachhaltige Lern- und Entwicklungsbefähigung der Organisation und verbindet dabei Orientierungs-, Struktur-, Kultur- und Haltungsaspekte. Vielfältigste Facetten, Einflussfaktoren, Reflexions- und Interventionsebenen greifen ineinander und werden integrativ gedacht. Das braucht die Entwicklung von Meta-, Orchestrierungs- und Interventionsperspektiven. Damit wird auch erkennbar, dass es ein gutes Fundament benötigt, um sich als Organisationsentwickler:in zu navigieren.
Unsere Vorgängerorganisation In Stability hat über 12 Jahre in der eigenen Akademie eine fundierte Ausbildung in Organisationsentwicklung angeboten. Ursprünglich aus der Transaktionsanalyse kommend, unter Anreicherung durch systemische und gruppendynamische Ansätze und der Entwicklung eines eigenständigen relationalen Verständnisses von Menschen, Gruppen, Organisationen und Organisationsentwicklung haben wir ein umfassendes, methodenpluralistisches und aus unserer Beratung erfahrungsbasiertes Curriculum entwickelt, dass in dieser Form und Umsetzung einzigartig ist.
Es ist uns wichtig, mit jeder/m Interessentin/en zu Beginn in den Austausch darüber zu treten, was sie oder ihn bewegt, welche Interessen und Bedürfnisse mit der Ausbildung verbunden sind: Wir haben im Folgenden die wichtigsten Ausbildungsinformationen zusammengetragen und doch ersetzen sie nicht das persönliche Gespräch.
Aus der Erfahrung ist diese Ausbildung vor allem für folgende Zielgruppen interessant, die ihre Fähigkeiten und Kompetenzen im Hinblick auf neue und integrale Beratungsperspektiven und -ansätze erweitern und vertiefen wollen:
Die Welt ist schon immer dynamisch und im Umbruch gewesen. Und gleichzeitig erleben wir eine neue Qualität von Veränderung. Wir befinden uns in tiefgreifenden gesellschaftlichen, technologischen, politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen inmitten globaler Vernetzung. Die exponentielle Dynamik von daraus resultierenden Chancen und Risiken entkoppelt sich dabei in der Geschwindigkeit mehr und mehr von der menschlichen Fähigkeit zur persönlichen und professionellen Entwicklung. So suchen immer mehr Menschen nach anderen Antworten und einer neuen Form von Orientierung, um sich selbst und in freudvoller Kooperation mit Anderen wirksam zu fühlen.
In Organisationen droht eine Zunahme des Verlustgefühls von Klarheit und Orientierung, von gewohnten Gesetzmäßigkeiten, von Planbarkeit, Steuerbarkeit und Kontrolle, von Perspektive, vom Gefühl der Sinnhaftigkeit. Statt vereinfachter Realitätskonstruktionen, Stärke und Abgrenzung glauben wir an Ansätze von Verbundenheit, geteilter Verantwortung, wirksamer Kooperation und gemeinsamer Lösungssuche. An diesem Grundverständnis richten wir unsere Beratung und auch unsere Ausbildung aus. Relationale Organisationsentwicklung verstehen wir als Integral der Arbeit mit Menschen, Teams und Organisationen in professionellen Entwicklungsprozessen - lösungsorientiert, sinnstiftend, ko-kreativ, dialogisch und auf Augenhöhe. Ziel ist die Stärkung der Kohäsion, Wirksamkeit und Handlungsfähigkeit. Damit das gelingt, brauchen Organisationsentwickler:innen neben einer breiten fachlichen Expertise selber fundierte Beziehungskompetenzen, um Organisationen und Menschen auch in ihren unbewussten Dynamiken zu verstehen und somit ganzheitlich begleiten zu können. In unserer Ausbildung orientieren wir uns daher auch an den persönlichen Bedürfnissen der Einzelnen.
Wir bringen unser umfassendes Erfahrungswissen in der Begleitung aller Arten von Organisationen aktiv in die Ausbildung ein.
Wir integrieren in unserer Ausbildung die wichtigsten Theorien und Ansätze aus der Transaktionsanalyse, Gruppendynamik, Systemik und Beziehungsorientierung.
Wir schaffen Raum für die Applikation in die persönliche Umsetzung durch die Arbeit an eigenen Praxisfällen unter Nutzung der Ressourcen der Gruppe.
Neben Fach- und Methodenkompetenz schulen wir in der Auseinandersetzung die Beratungs- und supervisorische Kompetenz durch konkrete Fallarbeit.
Auch wenn es um den organisationalen Kontext geht, hat die Arbeit an akut relevanten persönlichen Themen den erforderlichen Raum.
Über den gesamten Zeitraum der Ausbildung auch jenseits der Module stehen wir als kontinuierliche Entwicklungsbegleitung zur Verfügung.
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Termine Jahr 1 |
Modul 1: 21.01.-22.01.2027 |
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Trainer |
Martin Thiele |
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Ort |
GASTFREUNDSCHAFFT, die inspirierende Dachetage mit Weitblick oben auf dem Parkhaus Osterstr. 42, 6. Etage, 30159 Hannover |
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Teilnehmerzahl |
Mind. 8, max. 12 Teilnehmer |
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Zeiten |
Tag 1 von 9:00 – 18:00 Uhr und Tag 2 von 9:00 – 16:00 Uhr |
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Arbeitsformen |
Theorieimpulse & Praxisbeispiele, viel praktische Durchführung von Coachings und Beratungen, Lehr-Coachings, Selbsterfahrung & Reflexionen, Gruppen- & Einzelarbeiten, Supervisionen & Intervisionen |
| Zertifizierung |
Zertifizierung zur/m Organisationentwickler/in möglich |
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Teilnahmegebühr (Jahrespreise) |
Firmentarif: 5.600 € (zzgl. MwSt.) Preise einschl. Vollverpflegung bei GASTFREUNDSCHAFFT |
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Download |
Ist ab dem 17. August verfügbar |
Aufgrund unserer langjährigen Erfahrung wissen wir, wie bedeutsam auch physische Räume sind, damit Menschen gut miteinander arbeiten können. Mit GASTFREUNDSCHAFFT haben wir einen besonderen Ort geschaffen, an dem intensive Begegnungen möglich sind: Hell & lichtdurchflutet, einladend & gleichzeitig zurückgezogen, modern & flexibel möbliert, hervorragend ausgestattet bis hin zu beschreibbaren Wänden. Auf der 6. Etage, hoch über den Dächern von Hannover, können wir ungestört arbeiten, in verschiedenen Räumen unterschiedliche Settings ausprobieren, von intensiven 1:1-Arbeiten bis hin zu Systemaufstellungen in großen Gruppen.
Wenn Teilnehmende sich wohlfühlen, können sie besser arbeiten. Genau darauf ist die Bewirtung bei GASTFREUNDSCHAFFT ausgerichtet:
Kalte und warme Getränke, wie z.B. Wasser, Säfte, leckere Bio-Tees und Kaffeespezialitäten. Begleitend werden über den Tag frisches saisonales Obst, Knabbereien und kleine Snacks, wie Nüsse, Kekse und Trockenfrüchte gereicht. Außerdem gibt es natürlich ein vollständiges und vielseitiges Mittagsmenü mit Suppe, Hauptgericht einschließlich vegetarischer Option, Salat sowie Nachtisch. Alles im Preis enthalten.
GASTFREUNDSCHAFFT in der Osterstraße 42, Eingang Parkhaus Osterstraße, 6. Etage, 30159 Hannover, www.gastfreundschafft.de
Zu Fuß in 7 Minuten vom Hauptbahnhof. Anreisezeiten: Berlin: 1:45 h, Hamburg: 1:30 h, Frankfurt: 2:30 h, Düsseldorf: 2:45 h, Köln: 3:00 h
Das mit den Referenzen ist immer so eine Sache. Wir haben in den letzten 20 Jahren über hundert Organisationen geholfen, mit eigenen Entwicklungsherausforderungen erfolgreich umzugehen. Im Profit-Bereich von Konzernen über unseren Schwerpunkt des familiengeführten Mittelstands bis zu Start-ups. Im Non-Profit-Bereich durften wir Verbände, Vereine und Verwaltung, die Sozialwirtschaft, NGOs und Parteien begleiten. Diese Vielfalt lässt sich nicht angemessen über repräsentative Referenzen abbilden.
Von daher haben wir hier beispielhaft ein paar Kundenstimmen und Projekte dargestellt. Sprechen Sie uns gerne an zu konkreten Erfahrungen und direktem Kontakt zu Menschen, die über unser Wirken Auskunft geben.
Martin Thiele hat den Vorstand und die Führungskräfte von J.J. Darboven in einer Phase tiefgreifender organisatorischer Veränderungen mit seinem feinen Gespür für die Dynamiken in eigentümergeführten Unternehmen hervorragend unterstützt. Martin gelingt es, durch seine außergewöhnlich hohe Methodenkompetenz komplexe Change-Management-Modelle in sehr praxisnahe, direkt anwendbare Ansätze zu überführen. Das von ihm konzipierte und geleitete Führungskräfte-Entwicklungsprogramm hat unser Managementteam auf ein neues Level der Zusammenarbeit gebracht, basierend auf unseren Unternehmenswerten. Unsere Führungskräfte integrieren die erarbeiteten Werkzeuge schnell in ihren operativen Alltag. Wir haben Missverständnisse drastisch reduziert, das gegenseitige Verständnis gestärkt und können Entscheidungen deutlich effizienter und stringenter treffen und umsetzen.
„Seit vielen Jahren begleitet Martin Thiele mich in den Bereichen Unternehmensentwicklung und Teamentwicklung. Im Fokus der langjährigen Zusammenarbeit standen insbesondere die strukturierte Weiterentwicklung der verschiedenen Organisationen, die Stärkung der Zusammenarbeit innerhalb der Teams sowie die Unterstützung von Führungskräften in Veränderungsprozessen. Die Beratung von Martin Thiele zeichnete sich durch eine klare methodische Vorgehensweise, hohe Praxisorientierung und ein ausgeprägtes Verständnis für komplexe organisationsinterne Zusammenhänge aus. Durch die hohe Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitenden haben die gemeinsam entwickelten Maßnahmen immer spürbar zur Verbesserung unserer internen Strukturen, Kommunikationsprozesse und Teamperformance beigetragen."
„Die Weiterbildung zur beziehungsorientierten Organisationsentwicklerin hat meine Arbeit als Chief Financial Officer wesentlich erweitert: Ich verstehe organisationale Herausforderungen heute stärker als Ausdruck von Beziehungs- und Sinnfragen. Besonders prägend war für mich die Erkenntnis, Spannungen nicht vorschnell lösen zu wollen, sondern sie in ihrer systemischen Tiefe zu verstehen und Räume zu schaffen, in denen durch geteilte Bilder und gemeinsames Verständnis echte Wirksamkeit entstehen kann."
„Martin Thiele schafft es immer wieder in seiner Arbeit Vertrauensräume zu schaffen. Seine Arbeit ist geprägt von einem positiven Menschenbild, welches identitätsstiftend wirkt. Seine Aussagen zu bestimmten Situationen und Entwicklungen sind von einer bemerkenswerten Klarheit geprägt, die es schafft Teams mitzunehmen. Er schafft es Zusammenhänge in Organisationen aufzuzeigen, die Reflexion über die eigene Rolle anzuregen und sodann Alternativen aufzuzeigen. Eine Zusammenarbeit mit Martin Thiele ist für jeden empfehlenswert, der Organisationen verstehen will."
„Ich habe direkt ab dem ersten Modul der Ausbildung zur „beziehungsorientierten Organisationsentwicklung“ bei Martin praktische Handlungsimpulse für meine Arbeit mitnehmen können. Durch die anschaulichen Modelle in Kombination mit konkreten Fallbeispielen habe ich in meiner Rolle als Geschäftsführer viele neue Erkenntnisse gewonnen. Ich kann die Weiterbildung und Zusammenarbeit nur weiterempfehlen!"
