Der Mensch und die Herstellung gelingender Kooperation sind für uns der Schlüssel zu zukunftsfähiger, wirksamer und gesunder Gestaltung von Veränderungsprozessen. Und damit dem langfristigen Erfolg der Organisation.
Die Welt ist schon immer dynamisch und im Umbruch gewesen. Das ist also nicht neu und wird auch nicht anders, weil wir es VUCA oder BANI nennen. Und gleichzeitig erleben wir eine neue Qualität von Veränderung. Wir befinden uns in tiefgreifenden gesellschaftlichen, technologischen, politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen inmitten globaler Vernetzung. Die exponentielle Dynamik von daraus resultierenden Chancen und Risiken entkoppelt sich dabei in der Geschwindigkeit mehr und mehr von der menschlichen Fähigkeit zur persönlichen und professionellen Entwicklung. So suchen immer mehr Menschen nach anderen Antworten im Umgang mit Veränderung, um sich selbst und in sinnvoller Kooperation mit anderen wirksam zu fühlen.
Im Kontext des jeweiligen organisationalen Umfelds und der vorherrschenden Dynamiken die nachhaltige Entwicklung von Menschen, Gruppen und damit Organisation neu zu denken und bewusst zu gestalten. Die Überschriften unseres Leistungsangebots mögen dies nicht hinreichend illustrieren, unsere Perspektiven, Ansätze und Inhalte schon.
Wir begleiten unsere Kunden dabei, Veränderungsprozesse auf allen relevanten Bedeutungsebenen zu erfassen, bewusste Entscheidungen für den Umgang damit zu treffen, entsprechende Interventionen abzuleiten und den gesamten Prozess so zu orchestrieren, dass er unter den immer gegebenen organisationalen Restriktionen größtmögliche Effektivität entfaltet.
Es geht um viel - die Kombination technologischer Impulse mit wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen führt zur Notwendigkeit tieferer Eingriffe in Geschäftsmodelle, Struktur und Kultur. Oft gibt es erste Überlegungen dazu, welche Dringlichkeiten bestehen, wohin die Entwicklung gehen soll und was die Hebel dafür sein könnten. Gleichzeitig stellen sich Fragen, wie ein solcher Umbau unter Aufrechterhaltung des operativen Geschäfts gelingt, wie disruptiv ein solcher Prozess sein kann und sollte und vor allem, wie die Mitarbeitenden so eingebunden werden können, dass Akzeptanz entsteht für diesen Weg. Gute Antworten darauf sind immer organisationsspezifisch, basieren auf viel Erfahrung in der Gestaltung solcher Prozesse und brauchen Klarheit, Fokus und die kohäsive Kraft von Kooperation.
Es gibt in der Gestaltung von Transformationsprozessen sehr viel mehr zu bedenken, als es zunächst den Anschein haben mag. Strukturelle Veränderungen stehen aufgrund jahrzehntelanger Managementsozialisation oft im Vordergrund statt einem Fokus auf menschliche Zusammenarbeit, verbunden mit illusionären Anteilen hinsichtlich Wirksamkeit. Gleichzeitig können Organisationen oft keine Ideallinien in der Prozessgestaltung fahren, weil bestehende Restriktionen in Kapazitäten, Ressourcen und Budgets dies nicht erlauben. Umso mehr kommt es auf wirksame Kooperation und effektive Prozessgestaltung an - um die Hebel zu betätigen, die ein überproportionales Nutzen-Aufwand-Verhältnis versprechen.
Die meisten Menschen lieben Geschichten. Geschichten erlauben uns emotionale und intuitive Zugänge, die nicht über Bullet Points auf PowerPoint Charts erreicht werden. Das gemeinsame Schreiben einer Geschichte ermöglicht einen impliziten Bildabgleich aller Verantwortlichen und konsistente Botschaften gegenüber allen Stakeholdergruppen.
Die meisten Menschen lieben Musik. Aber nur, wenn sie sich auch „gut“ anhört. Damit dies gelingt, braucht es das Zusammenspiel von fachlichem Wissen und Technik, kollektivem Bewusstsein für das Stück und die eigenen Beiträge sowie eine kompetente Leitung. Genau das braucht es auch für die Gestaltung von Transformationsprozessen.
Die meisten Menschen lieben Begegnung. Erst im Kontakt erfahren wir sowohl uns selbst als auch den oder die Anderen ganz. Begegnungsräume zu kuratieren, in denen diese tatsächlich stattfindet, führt zu wirklicher Effizienz vs. der Fehlinterpretation, möglichst schnell möglichst viele Sachthemen zu diskutieren.
Es ist wie mit allen Kompetenzen. Wenn ich ein komplexes Rechtsproblem habe, werde ich einen Anwalt konsultieren. Wenn ich eine Übernahme plane, lasse ich mich im Due Diligence Prozess unterstützen. Wenn ich eine neue Lieferquelle benötige, brauche ich jemand, der den entsprechenden Markt in der Tiefe kennt und die Lieferantenlandschaft versteht. Die Begleitung von Veränderungs- und insbesondere Transformationsprozessen ist nicht einfach so da, sie braucht ein solides Menschenbild, tiefe Fach- und Methodenkenntnisse und sehr viel Erfahrung, um erfolgreich zu sein.
Transformationsbedarf entsteht nicht über Nacht, es sei denn es handelt sich um eine akute Krise. Es lohnt sich nicht, zu warten, bis bereits ein Schaden eingetreten ist.
Wie sonst auch gilt: Präventive Prozessgestaltung ermöglicht frühzeitige zielgerichtete Einbindung der Mitarbeitenden und eine ressourcenschonende Gestaltung.
Jeder Prozess ist einzigartig, selbst wenn sich Rahmenbedingungen und Symptome ähneln. „Kochrezepte“ und methodische Rigidität sind unzulänglich. Es braucht die Intuition zur spezifischen Situation und den Veränderungsbedarfen. Intuition ist verdichtetes Erfahrungswissen, das uns un- und teilbewusst zur Verfügung steht, um zu spüren, was gerade dran ist und was nicht.
Es ist hinlänglich bekannt und gleichzeitig nach wie vor richtig, dass die blinden Flecken immer Teil des eigenen Systems sind. Unbewusste Anteile, Ausblendungen etc. tragen dazu bei, wichtige Bedeutungsebenen nicht oder nicht hinreichend zu erfassen. Das Invest in den externen Blick zahlt sich aus, auch wenn die Mittel begrenzt sein sollten.
Akuter Handlungsdruck. Hohe Unsicherheit bis zu existenziellen Ängsten. Die Balance, einerseits schnell die Krise abzuwenden und gleichzeitig Lösungen zu schaffen, die kein Strohfeuer sind. Gefühle von Schuld und Umgang mit Verantwortung. Krisen bringen Menschen und Organisationen schnell an Grenzen – fachlich und emotional. Oft ist unklar, was alles einen Beitrag zur Krise geleistet hat, gleichzeitig besteht keine Zeit für substanzielle Aufarbeitung. In diesen Spannungsfeldern ist eine externe Begleitung mehr als die Beisteuerung fachlicher Expertise. Es geht vor allem um die Stärkung der Menschen und der kohäsiven Kräfte zwischen ihnen, um gemeinsam wieder in Stabilität zu kommen.
Gute Leitbild- und Strategiearbeit schafft eine kraftvolle kollektive Orientierung für die Menschen in der Organisation. Was will sie, wofür steht sie, wohin möchte sie sich entwickeln. Dabei geht es eben nicht um wohlklingende Formulierungen für die Schublade oder die „bunte Pappe an der Wand“. Kraftvoll bedeutet einen belastbaren Rahmen zu kreieren für Fokussierung, Verantwortungsübernahme, Entscheidungen, Handlungsausrichtung und Kooperation und darüber Kohäsion zu stiften zwischen den Menschen, Teams und Organisationseinheiten. Die hohe Volatilität und Dynamik sowie die Mehrdeutigkeit unserer Realität führt zu geringeren „Halbwertszeiten“ der Ergebnisse und macht diese Arbeit herausfordernder. Gerade deswegen ist eine sinnvolle Orientierung umso wichtiger.
Der existenzielle Sinn beschreibt den Daseinsgrund einer Organisation. Er ist auf Identität, Legitimation und Bedeutung gerichtet, relativ stabil und adressiert den Kern der Organisation. Für Menschen ist er vor allem emotional bedeutsam in der persönlichen Verbindung zur Organisation und schafft damit Verbundenheit. Der instrumentelle Sinn dient als operative Übersetzung in Ziel- und Handlungslogiken. Für Menschen bietet er damit konkrete Orientierung. Der Fokus liegt auf messbaren Zuständen, Meilensteinen oder Wirkungen. Der Zusammenhang beider Dimensionen ist hierarchisch und wechselseitig: Der existentielle Sinn setzt den Rahmen, innerhalb dessen Ziele sinnvoll sind; instrumentelle Ziele konkretisieren diesen Rahmen in handelbaren Schritten.
Selbst wenn Terminologien unterschiedlich sind, gibt es dennoch drei Cluster, die als wesentliche Leitbildelemente einer Antwort bedürfen und die sich miteinander zu einer umfassenden Orientierung verbinden. Mission & Marke schaffen in Verbindung mit Werten & Kultur Identität, in Verbindung mit Vision & Strategie wiederum Stabilität. Werte & Kultur in Verbindung mit Vision & Strategie führen zu Effektivität im Hinblick auf Umsetzung. In Bezugnahme aller drei Elemente auf den existenziellen Sinn und die Identität der Organisation ergibt sich ein konsistentes Leitbild, das auf expliziter und intuitiver Ebene Kraft entfaltet für die Handlungen der Menschen in der Organisation und die Unterstützung der intendierten Zielerreichung.
Strategie bedeutet für uns „Weg zum Ziel“, beinhaltet die wesentlichen Hebel und Initiativen zur intendierten Zielerreichung und wird ganzheitlich durch die bewusste Gestaltung von Abhängigkeiten und Verknüpfungen zwischen den einzelnen Initiativen. Und dadurch, dass Strategie nicht auf fachliche Inhalte (wie z.B. Neuproduktentwicklung, Werksoptimierung etc.) beschränkt wird, sondern ebenso strukturelle und vor allem kulturelle Hebel integriert. Ziel ist es dabei, auch auf Haltungen und Einstellungen der Menschen sinnvoll Einfluss zu nehmen. Wenn eine Strategie ganzheitlich erarbeitet wird, entsteht Kohärenz zwischen Anspruch und Handeln. Das erleichtert Führung, stärkt die Identifikation und macht Entwicklung anschlussfähiger.
Organisationsentwicklung ist für uns nicht alleine eine Frage der Struktur. Der Sinn liegt in der Stärkung von Kohäsion (als Gegenentwurf zu agitativen Fragmentierungstendenzen), der Wirksamkeit und Handlungsfähigkeit der Organisation. Das bedeutet eine Fokussierung auf die bestmögliche Gestaltung von Kooperation und die damit verbundene Steigerung einer nachhaltigen Lern- und Entwicklungskompetenz. Daraus folgt dann die Ableitung des passenden organisationalen Designs. Entsprechend verstehen wir Organisationsentwicklung als kontinuierlichen und langfristig angelegten Prozess, um die Menschen und damit die Organisation aus sich selbst heraus zu befähigen.
Um ein tragfähiges Design zu entwickeln, braucht es zunächst die strategische Grundlage als Ausrichtung. Dem folgt zunächst die grundsätzliche Überlegung zu den wesentlichen Bedarfen der Zusammenarbeit in der Organisation, um die Umsetzung der Strategie bestmöglich zu unterstützen. Die daraus abgeleiteten übergreifenden Designprinzipien schlagen sich im Zusammenspiel von drei Aspekten nieder: Wie soll gesteuert, geführt und kooperiert werden. Auf dieser Basis können die drei konkreten Modelle ausdifferenziert und in Bezug zueinander gesetzt werden als ein in sich verbundenes, kohärentes System. Die Aufbau- und Ablauforganisation leitet sich daraus direkt als Ergebnis ab.
Das Steuerungsmodell beschreibt die Logik, wie die Organisation im Hinblick auf die Erreichung der intendierten Entwicklungsziele gesteuert wird. Es beinhaltet Aspekte wie:
Das Führungsmodell beschreibt die Logik, wie die Organisation im Hinblick auf die drei grundsätzlichen Elemente von Führung gestaltet wird. Es beinhaltet Aspekte wie:
Das Kooperationsmodell beschreibt die Logik, wie voneinander strukturell getrennte Organisationseinheiten wichtige Aufgaben in Zusammenarbeit gestalten. Es beinhaltet Aspekte wie:
Kultur ist relevant und bedeutsam. Sie berührt Menschen in ihrem Kern. Sie ist erfolgsentscheidend für die organisationale Zielerreichung. Das eine bedingt das andere und verbindet sich idealerweise miteinander. Der Bedarf ist mittlerweile für viele offensichtlich, die Arbeit daran aber noch abstrakt, wolkig und schwer zu greifen. Wie lässt sich Kultur überhaupt verändern? Wie verbindet sich individuelles Verhalten mit kollektiver Kulturentwicklung? Welche Einflussmöglichkeiten gibt es und wie sind diese konkret zu gestalten? Der Grund für diese Fragen ist naheliegend. Wie bei uns Menschen auch, bleiben auch in der Kultur einer Organisation viele Aspekte un- oder teilbewusst und entziehen sich damit einer direkten Betrachtung wie es bei Struktur oder fachlichen Inhalten möglich ist. Gleichzeitig wird Kultur sehr spürbar ausgedrückt über Artefakte, Rituale, bestimmte Verhaltensmuster usw. Mitarbeitende können häufig sehr klar benennen, was sie in der Kultur als hilfreich und konstruktiv und was eher dysfunktional empfinden. Entsprechend haben wir eine klare Perspektive auf die praktische Umsetzung von Kulturarbeit – mit den Menschen für die Menschen.
Es ist uns wichtig, auf den Unterschied von Dynamik & Entwicklung einzugehen. Unter Dynamik verstehen wir unbewusste oder teilbewusste Veränderung, die dauerhaft und ungesteuert geschieht. Alleiniges Vertrauen auf Dynamik in Kulturentwicklung verbleibt reine Glückssache. Entwicklung dagegen ist eine bewusst gestaltete Veränderung, die intentional geschieht und an die organisationale Zielerreichung geknüpft ist. Dabei sind natürlich die Dynamikeffekte, die durch gezielte Kulturentwicklungsmaßnahmen angestoßen werden, zu berücksichtigen. Wenn dies bewusst geschieht, die Maßnahmen gut überlegt sind und eine regelmäßige Standortbestimmung vorgenommen wird, verändert sich auch die Kultur. Je nach Intensität langsamer oder schneller.
Kulturentwicklung orientiert sich an zwischenmenschlicher Kooperation. Sie kann dann wirksam sein, wenn Menschen ihr Verhalten im praktischen Handeln verändern. Dafür braucht es eine eindeutige Referenzgrundlage – also was ist das Zielbild der Veränderung. Ebenso ist eine klare Governance von Führung erforderlich, sowohl im Monitoring und gezielten Rückmeldeprozessen als auch hinsichtlich Eskalationsprozess und Konsequenz bei Beachtung und bei Nichtbeachtung. In der eigentlichen Umsetzung braucht es Lern- und Reflexionsräume, individuell und kollektiv, eine bewusste Implementierung in die HR-Prozesse entlang der Employee Journey als auch die Veränderung täglicher Routinen und Rituale.
Das mit den Referenzen ist immer so eine Sache. Wir haben in den letzten 20 Jahren über hundert Organisationen geholfen, mit eigenen Entwicklungsherausforderungen erfolgreich umzugehen. Im Profit-Bereich von Konzernen über unseren Schwerpunkt des familiengeführten Mittelstands bis zu Start-ups. Im Non-Profit-Bereich durften wir Verbände, Vereine und Verwaltung, die Sozialwirtschaft, NGOs und Parteien begleiten. Diese Vielfalt lässt sich nicht angemessen über repräsentative Referenzen abbilden.
Von daher haben wir hier beispielhaft ein paar Kundenstimmen und Projekte dargestellt. Sprechen Sie uns gerne an zu konkreten Erfahrungen und direktem Kontakt zu Menschen, die über unser Wirken Auskunft geben.
„Martin überzeugt durch die Kombination aus konzeptioneller Stärke und einem reichen Erfahrungsschatz im Organisationsdesign und dessen Entwicklung. Besonders seinen gewinnend pragmatischen Ansatz, wenn es um die Umsetzung und das konkrete Tun geht, wissen wir sehr zu schätzen. Wir haben Martin kennengelernt als einen hervorragenden Moderator komplexer Gestaltungsprozesse mit Gespür auch für leise Zwischentöne und als Sparringspartner auf Augenhöhe."
„Martin Thiele und sein Team haben uns über mehrere Jahre hinweg mit großer Expertise, Professionalität und Klarheit durch einen anspruchsvollen Transformationsprozess begleitet. Besonders in der sensiblen Phase der Übergabe vom Inhaber-CEO an mich als externen Geschäftsführer war seine Unterstützung für mich persönlich wie auch für die Organisation von unschätzbarem Wert. Seine positive Grundhaltung, hohe Verlässlichkeit und Authentizität in Verbindung mit menschlichem Feingefühl, hat maßgeblich zum nachhaltigen Erfolg des Übergangs beigetragen."
„Ich habe mit Martin Thiele zusammengearbeitet und ihn auf Basis dieser Erfahrung bereits vielfach empfohlen. Ich schätze sein großes und immer zeitgemäßes Fachwissen in Kombination mit echter Zugewandtheit den beteiligten Menschen gegenüber sowie seine Fähigkeit, jeweils genau angemessen die konzeptionelle Ebene mit Themen der praktischen Umsetzung zusammenzubringen. Martin ist für mich zudem ein wichtiger und glaubwürdiger Verbündeter bei der Aufgabe, Frauen in Verantwortung zu begleiten."
„Martin Thiele hat uns nach einem Wechsel in der Unternehmensleitung begleitet und gemeinsam mit uns unser neues Leitbild entwickelt. Der Prozess war intensiv, zugleich aber außerordentlich wertvoll. Durch Martins fordernde, klare und strukturierte Unterstützung ist ein Leitbild entstanden, das sehr gut zu uns passt – und das wir im Alltag tatsächlich leben. Besonders in der Implementierungsphase war seine enge Begleitung maßgeblich dafür, dass aus dem Leitbild mehr geworden ist als ein Papier. Wir werden unser Leitbild mit Martin sicherlich weiterentwickeln und verstetigen. Die Zusammenarbeit mit ihm können wir uneingeschränkt empfehlen.“
